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Dans le monde du travail, il n’est pas rare de croiser des collègues qui excellent dans l’art de se mettre en avant tout en dissimulant leur manque de compétences. Ces personnes, souvent perçues comme des imposteurs, réussissent à s’approprier les idées des autres et à briller sous les projecteurs, sans pour autant avoir les aptitudes requises. Comment les identifier et comprendre leur fonctionnement ? La psychologue clinicienne Claire Petin nous aide à décoder ces comportements intrigants et à éviter de tomber dans leurs pièges.
Un biais cognitif chez les imposteurs
Les imposteurs sont souvent victimes d’un biais cognitif nommé effet Dunning-Kruger. Ce phénomène, découvert en 1999 par les psychologues David Dunning et Justin Kruger, décrit une tendance des personnes les moins compétentes à surestimer leurs capacités. L’ignorance engendre une confiance en soi démesurée, et empêche ces individus de reconnaître leurs propres lacunes ainsi que les talents des autres. Cette surconfiance, bien qu’infondée, leur permet de s’imposer dans les discussions et de maintenir une apparence de compétence.
Les personnes affectées par ce biais ne se rendent pas compte de leur incompétence et, paradoxalement, ont souvent du mal à accepter les compétences des autres. Ce comportement peut s’avérer dangereux dans un cadre professionnel, car il peut mener à des prises de décisions inadaptées et à un climat de travail délétère. La vigilance est donc de mise pour ne pas se laisser berner par ces faux experts.
Un comportement spécifique : l’ultracrépidarianisme
Un des traits marquants des incompétents est leur propension à donner des avis sur des sujets qu’ils ne maîtrisent pas, un comportement connu sous le nom d’ultracrépidarianisme. Cette attitude s’explique par un manque de métacognition, c’est-à-dire une incapacité à évaluer ses propres compétences de manière réaliste. Les personnes qui pratiquent l’ultracrépidarianisme n’hésitent pas à se poser en experts, même lorsqu’elles ne possèdent pas les connaissances nécessaires.
Claire Petin souligne que, contrairement aux imposteurs, les véritables experts ont tendance à sous-estimer leurs compétences, pensant que ce qui leur semble simple l’est aussi pour les autres. Cette modestie peut les rendre moins visibles dans un environnement professionnel où la mise en avant est souvent valorisée. Les personnes souffrant du syndrome de l’imposteur, bien qu’elles soient compétentes, se sentent illégitimes, ce qui contraste fortement avec l’assurance des ultracrépidariens.
La kakistocratie ou le règne des incompétents
La kakistocratie, terme désignant la gouvernance par les moins compétents, est un phénomène bien trop fréquent dans certaines organisations. Ce mot, dérivé du grec « kakistos » (le pire) et « kratos » (pouvoir), reflète une réalité où les décisions sont prises par des individus peu qualifiés, souvent en raison de critères de recrutement inappropriés. Isabelle Barth, dans son ouvrage « La Kakistocratie ou le pouvoir des pires », explore cette notion en soulignant l’impact des réseaux et des diplômes sur la promotion des incompétents.
Le règne des incompétents peut avoir des conséquences désastreuses sur la performance et la motivation des équipes. Quand l’incompétence règne, c’est tout un système qui s’enlise dans la médiocrité. Questionner les critères de sélection et de promotion au sein des entreprises devient alors crucial pour éviter de tomber dans cette spirale négative.
Attention aux « faux incompétents »
En opposition aux imposteurs, certains individus, bien que compétents, choisissent de paraître incompétents pour éviter des responsabilités non désirées. Cette stratégie, appelée incompétence stratégique, permet de se protéger d’une charge de travail excessive. Toutefois, ce comportement peut être mal perçu par les managers, qui risquent de s’agacer face à cette apparente mauvaise volonté.
L’incompétence stratégique, bien que parfois bénéfique, doit être utilisée avec discernement. Elle permet de poser des limites et de se préserver d’un burn-out, mais elle peut aussi nuire à la perception que les autres ont de nous. Il est important de reconnaître la différence entre se protéger et manipuler les perceptions pour éviter des tâches ingrates. La question reste de savoir comment naviguer entre ces deux extrêmes sans nuire à l’équilibre professionnel.
En fin de compte, la présence d’incompétents dans le milieu professionnel soulève de nombreuses questions sur la gestion des talents et le développement des compétences. Comment peut-on encourager un environnement où les véritables compétences sont reconnues et valorisées, tout en évitant les pièges de la surconfiance et de l’incompétence stratégique ?
